Última actualización: 2026-11-14

Contenido de esta página

• ¿Qué es un KPI?
• ¿Qué diferencia hay entre un KPI y una métrica?
• ¿Cómo se eligen los KPI? Cuatro criterios
• Indicadores de resultado y de proceso: ¿qué son lag y lead?
• ¿Cómo se fijan la meta, los umbrales y el semáforo?
• La ley de Goodhart: ¿qué pasa cuando un KPI se vuelve meta?
• Un KPI en verde no siempre es una buena noticia

El 8 de septiembre de 2016, una agencia de Estados Unidos emitió una orden contra el banco Wells Fargo [1]. Era la Oficina de Protección Financiera del Consumidor (CFPB), que vigila a bancos y prestamistas. Según el documento, el banco quería distinguirse como líder en venta cruzada, es decir, en venderles más productos a los clientes que ya tenía [1].

Para eso fijó metas de venta e incentivos, entre ellos un programa de pagos variables para sus empleados [1]. Según la agencia, miles de empleados abrieron cuentas sin que los clientes lo supieran, para cumplir esas metas y cobrar esos premios [1]. También solicitaron tarjetas de crédito con los datos de los clientes, sin su conocimiento ni su consentimiento [1].

El análisis del propio banco halló 1.534.280 cuentas de depósito que pudieron no haber sido autorizadas, abiertas entre mayo de 2011 y julio de 2015 [1].

En el periodo que cubre la orden, el banco despidió a unos 5.300 empleados por esas prácticas [1]. Aceptó la orden sin admitir ni negar los hechos, salvo los necesarios para que la agencia tuviera autoridad sobre el caso, y debió pagar una multa de 100 millones de dólares [1].

Las metas existían, en parte, para aumentar el número de productos que los empleados les vendían a los clientes [1]. Esa cifra hacía de indicador clave. Lo que pasó cuando se volvió la meta de miles de personas explica bien qué es un KPI y cómo se daña.

¿Qué es un KPI?

Un KPI responde una pregunta concreta: ¿vamos camino de cumplir lo que nos propusimos? Para contestarla, la organización escoge una cifra y la pone al lado de una meta. KPI es la sigla en inglés de key performance indicator, que en español se traduce como indicador clave de desempeño o de rendimiento. Lo que lo hace «clave» no es el número en sí. Es que alguien decidió vigilarlo para decidir algo.

Microsoft lo define así en la documentación de Power BI, su herramienta de informes: «Un indicador clave de rendimiento (KPI) es una indicación visual que comunica el progreso realizado para lograr un objetivo cuantificable» [2]. La misma página explica para qué sirve. Responde preguntas como «¿En qué llevo adelanto o retraso?» y «¿A qué distancia por delante o por detrás estoy?» [2].

La ayuda de Excel, en su complemento Power Pivot, lo describe en otros términos: «Un KPI es una medida cuantificable para medir los objetivos comerciales» [3]. Y Tableau, otra herramienta de análisis, lo llama un valor medible que muestra qué tan eficazmente una empresa logra sus objetivos clave [4].

Las tres definiciones coinciden en lo central: el KPI existe por un objetivo. Difieren en qué es exactamente. Para la documentación de Power BI es una indicación visual, algo que se ve en un informe [2]. Para Power Pivot y Tableau es la medida misma, el valor que se calcula [3][4]. La diferencia importa: el KPI es la cifra, no el gráfico, y sigue siéndolo aunque se escriba a mano en un tablero de corcho.

¿Se dice indicador clave de desempeño o de rendimiento?

Las dos traducciones nombran lo mismo. La documentación en español de Microsoft y de Tableau usa «indicador clave de rendimiento» [2][4]. La guía de indicadores del Departamento Administrativo de la Función Pública, la entidad que orienta la administración del Estado colombiano, habla en cambio de «indicadores de desempeño o de gestión» [5].

Un detalle curioso: el título del artículo de ayuda de Tableau habla de key progress indicators, indicadores clave de progreso, y su primer párrafo define el key performance indicator [4]. Misma sigla, mismo sentido.

¿Qué diferencia hay entre un KPI y una métrica?

Una métrica es cualquier medición: visitas, ventas, horas, quejas. Un KPI es una métrica que cumple tres condiciones: está atada a un objetivo, se compara con una meta y tiene una dirección deseada. Es decir, se sabe si conviene que suba o que baje.

La guía de Función Pública traza esa misma frontera entre dato e indicador [5]. Según la guía, un indicador siempre tiene una dirección o rumbo esperado. Sobre un dato suelto, en cambio, no se puede decir por sí solo si es bueno o malo [5].

Microsoft lo concreta en las piezas que pide. En Power Pivot, un KPI incluye tres cosas [3]. Un valor base, que es la cifra medida. Un valor objetivo, que es la meta. Y unos umbrales de estado, los cortes que dicen si va bien o mal [3].

Criterio	Métrica cualquiera	KPI
Para qué existe	Registrar algo que pasó	Saber si se avanza hacia un objetivo concreto [2][4]
Con qué se compara	Con nada, o con lo que cada quien quiera	Con una meta escrita y unos umbrales [3]
Dirección	Neutra: subir o bajar no es bueno ni malo por sí solo	Tiene un rumbo esperado [5]
Cuántas hay	Tantas como datos se recojan	Pocas, escogidas a propósito [5][6]
Qué pasa si se mueve	Nada obligatorio	Alguien revisa y decide [5][6]

La tabla es una síntesis propia de las fuentes citadas en cada celda.

Un ejemplo de mostrador. «Panes vendidos el martes» es una métrica. «Porcentaje del pan horneado que se vende el mismo día, frente a una meta del 90 %» es un candidato a KPI. Tiene meta, tiene dirección y le dice al panadero si debe hornear menos. El ejemplo es ilustrativo.

¿Cómo se eligen los KPI? Cuatro criterios

Un buen KPI cumple cuatro condiciones: lleva a una decisión, está atado a un objetivo, se puede medir sin trampa y forma parte de un grupo pequeño. La lista es una síntesis editorial: ninguna guía la enumera así, pero cada punto se apoya en lo que sí dicen.

1. Accionable: si se mueve, alguien hace algo. La guía de Función Pública lo dice sin rodeos: «La esencia y existencia de un indicador sólo se debe dar y justificarse si éste sirve para la toma de decisiones» [5]. La guía de indicadores del regulador británico de salud y seguridad en el trabajo (HSE) agrega que las desviaciones deben revisarse; si no, recoger la información tiene poco sentido [6].
2. Alineado: responde a un objetivo de la organización. Según Función Pública, los indicadores tienen sentido si se enmarcan en una visión estratégica, con políticas claras [5]. Por eso un KPI se escoge después del objetivo, nunca antes.
3. Medible: la meta se puede verificar. La misma guía pide que cada meta especifique un desempeño medible, en unidades como porcentajes, kilómetros o días promedio, y una fecha tope [5]. Power BI lo resume en dos palabras: objetivo cuantificable [2].
4. Pocos: lo clave no puede ser todo. Función Pública advierte que no es deseable medirlo todo. Según la guía, en la mayoría de los casos quien lo mide todo termina midiendo lo sencillo y no lo más significativo [5]. La guía del HSE pide evitar la sobrecarga de KPI y sostiene que, incluso en las organizaciones más grandes, unos pocos indicadores bastan [6].

Elegir así obliga a renunciar. Una oficina que vigila treinta cifras no tiene treinta indicadores clave: tiene un informe largo. Los KPI pueden convivir con métodos de gestión por objetivos, como los OKR (objetivos y resultados clave), pero esos métodos son otro tema.

Indicadores de resultado y de proceso: ¿qué son lag y lead?

Un indicador de resultado dice si se logró lo que se buscaba, y por eso llega tarde. Un indicador de proceso vigila si se están haciendo las tareas que producen ese resultado, y por eso avisa antes. En inglés se les llama lagging o lag (rezagado) y leading o lead (adelantado).

La definición más clara que encontré está en una guía del HSE, la autoridad británica de salud y seguridad laboral, publicada en 2006 para industrias químicas y de alto riesgo [6]. Allí los indicadores adelantados son un monitoreo activo: comprueban de forma rutinaria que las acciones clave se hagan como se planeó [6]. La guía añade que pueden considerarse medidas del proceso o de los insumos necesarios para lograr el resultado [6].

Los rezagados son el monitoreo reactivo, el que investiga incidentes después de que ocurren. Según el HSE, «los indicadores rezagados muestran cuándo un resultado de seguridad deseado ha fallado, o no se ha logrado» [6].

La guía propone una idea útil fuera de las fábricas: poner un indicador de cada tipo sobre cada control importante. Lo llama doble garantía [6]. El de proceso avisa que algo empieza a fallar; el de resultado confirma si el objetivo se cumplió.

La guía de Función Pública usa otra escalera, pensada para entidades públicas [5]. Los indicadores de proceso siguen cada etapa de la producción de un bien o servicio [5]. Los de producto cuentan los bienes y servicios entregados [5]. Y los de resultado muestran los cambios en los ciudadanos que los recibieron [5].

La tabla aplica la distinción a una biblioteca pública municipal, con indicadores de ejemplo.

Indicador de la biblioteca	¿Resultado o proceso?	Por qué
Préstamos por usuario inscrito en el mes	Resultado	Dice si la gente usa la colección, que es el objetivo; se conoce cuando el mes ya pasó
Usuarios nuevos inscritos en el trimestre	Resultado	Mide si la biblioteca llega a más gente; nadie lo controla de forma directa
Horas semanales de apertura cumplidas frente a las programadas	Proceso	Es una tarea que el equipo controla y que hace posible el préstamo
Libros devueltos que vuelven al estante el mismo día	Proceso	Si se acumulan, mañana habrá menos libros disponibles para prestar
Talleres de lectura realizados frente a los planeados	Proceso	Es la actividad; si atrae lectores se verá después en los préstamos

Ojo: un indicador de proceso no garantiza el resultado: la biblioteca puede abrir todas sus horas y prestar poco. Por eso conviene vigilarlos en pareja, como propone el HSE, y no reemplazar uno por el otro.

¿Cómo se fijan la meta, los umbrales y el semáforo?

La meta es el valor que se quiere alcanzar. El umbral es el corte que separa «va bien» de «hay que actuar». Y el semáforo es la forma de mostrar en qué lado del corte está la cifra. Cada pieza se decide por separado.

La meta

Función Pública pide que las metas vayan en concordancia con los objetivos de la entidad y con sus programas [5]. Además, deben expresarse en unidades medibles y con un periodo de cumplimiento, sea trimestral, anual o el que aplique [5].

La meta sirve para calcular cuánto falta. Los estándares IBCS (International Business Communication Standards, unas reglas abiertas para presentar informes de negocio) lo formalizan [7]. Comparan un escenario principal con otro de referencia: por ejemplo, el dato real frente al plan o frente al año anterior [7]. La variación absoluta es la resta entre los dos. La variación relativa es esa resta dividida por la referencia [7].

Un ejemplo con la biblioteca, con cifras ilustrativas:

Concepto	Cálculo	Resultado
Meta de préstamos del mes (referencia)	Dato del plan	1.200
Préstamos reales (escenario principal)	Dato registrado	1.050
Variación absoluta	1.050 − 1.200	−150 préstamos
Variación relativa	−150 ÷ 1.200	−12,5 %

El umbral

En Power Pivot, el umbral de estado se define como el intervalo entre un umbral bajo y uno alto [3]. Tableau lo plantea en su procedimiento como un campo calculado que marca el límite entre el éxito y el fracaso [4].

La guía del HSE habla de tolerancia y añade una regla útil para cualquier organización [6]. La tolerancia la fija el equipo directivo, no la persona responsable de la actividad medida [6]. Así es la dirección la que decide desde qué punto quiere intervenir [6]. La tolerancia puede ser cero, si se exige que todas las acciones se cumplan a tiempo, o puede aceptar cierto retraso antes de alertar [6].

El semáforo

El semáforo, con su rojo, amarillo y verde, es la forma más popular de mostrar un umbral. Los estándares IBCS le ponen un reparo: dicen que los semáforos contienen poca información para el espacio que ocupan [7]. Los aceptan para decisiones de sí o no, o para situaciones parecidas a un semáforo de verdad. En los demás casos piden reemplazarlos por algo más informativo, como un gráfico de barras [7].

Hay una razón práctica para hacerles caso: un verde no dice si la cifra pasó la meta por un pelo o por mucho. Mostrar la variación junto al color, como en el ejemplo de la biblioteca, resuelve buena parte del problema. Cómo se acomodan estas cifras en una pantalla, con su jerarquía y sus colores, es tema del tablero de control o dashboard.

La ley de Goodhart: ¿qué pasa cuando un KPI se vuelve meta?

La ley de Goodhart dice que una cifra pierde valor como medida cuando la gente empieza a ser juzgada por ella. Quienes son medidos aprenden a mover el número sin mover lo que debía reflejar. Es el riesgo de todo KPI con premio o castigo atado.

Qué dijo Goodhart y qué dijo Strathern

La idea nació en la economía monetaria. Charles Goodhart la planteó en 1975, en el artículo Problems of Monetary Management: The U.K. Experience, publicado por el Banco de la Reserva de Australia [8][10]. El propio Goodhart, en un artículo de 2023 escrito con Christopher Hennessy, la reproduce así [8]:

«Cualquier regularidad estadística observada tenderá a derrumbarse una vez se le aplique presión con fines de control» [8].

La versión que circula hoy no es de Goodhart. Es de la antropóloga Marilyn Strathern, que en 1997 escribió sobre la auditoría en las universidades británicas [9]. Su frase: «Cuando una medida se vuelve un objetivo, deja de ser una buena medida» [9]. Strathern dio un ejemplo de su entorno. En el Reino Unido, el título universitario se califica por categorías, y una de ellas se conoce como 2.1. Cuanto más se espera que todos saquen un 2.1, escribe, peor sirve esa nota para distinguir a un estudiante de otro [9].

Strathern no se atribuye el nombre de la ley. Escribe que fue un autor al que ella cita, Hoskin, quien lo describió como «ley de Goodhart» [9]. El nombre alude a lo que Goodhart observó sobre los instrumentos de control monetario [9]. Con los años la idea se estiró tanto que, según los investigadores David Manheim y Scott Garrabrant, quizá ya no está claro qué significa el término [10].

Caso 1: las listas de espera del sistema de salud inglés

En julio de 2001, la Oficina Nacional de Auditoría del Reino Unido (NAO), que audita el gasto público, revisó las listas de espera de la salud pública inglesa [11]. Encontró que algunos pacientes eran atendidos en un orden distinto a su prioridad clínica para cumplir metas [11].

El dato más fuerte vino de una encuesta. El 20 % de los médicos especialistas consultados por la NAO dijo que en 1999-2000 había tratado con frecuencia a pacientes fuera de su orden de prioridad clínica [11]. Lo hacían para reducir su lista de espera o para evitar que alguien pasara de 18 meses de espera [11]. Ese límite de espera pesó más que la urgencia médica.

En diciembre de 2001, la NAO publicó un segundo informe sobre ajustes indebidos de las listas de espera [12]. El informe de julio había señalado seis organizaciones hospitalarias del sistema, llamadas trusts, donde las listas se habían ajustado de forma indebida [12]. El de diciembre examinó esos casos y tuvo en cuenta otros tres [12]. Entre sus recomendaciones pidió al Departamento de Salud obtener del director ejecutivo de cada trust la garantía de que no había hecho ajustes indebidos [12].

Caso 2: las cuentas de Wells Fargo, otra vez

La orden contra el banco no se limitó a la multa. Exigió contratar un consultor independiente que revisara, entre otras cosas, si la gestión del desempeño y las metas de venta de los empleados eran compatibles con prevenir las ventas indebidas [1]. El remedio apuntó a la meta, no solo a quienes la persiguieron.

Un ejemplo de la guía colombiana

La guía de Función Pública advierte contra los indicadores que producen resultados no esperados o incentivos perversos [5]. Su ejemplo es el número de comparendos, las multas de tránsito, dividido entre el número de conductores. Si los conductores no cambian, explica la guía, el indicador solo mejora si aumentan los comparendos [5]. Es un ejemplo didáctico de la guía, no un caso documentado.

¿Cómo se protege un KPI de la ley de Goodhart?

No hay vacuna, pero las fuentes consultadas dejan cuatro defensas:

1. Vigilar en pareja. Un indicador de proceso y uno de resultado sobre el mismo objetivo, como en la doble garantía del HSE [6]. Es más difícil inflar los dos a la vez.
2. Combinar varias medidas. Función Pública recuerda que ninguna medida demuestra por sí sola el desempeño de una entidad, y que algunos indicadores pueden contradecirse entre ellos [5].
3. Separar a quien es medido de quien fija el corte. Según el HSE, la tolerancia la fija la dirección y no el responsable de la actividad [6].
4. Revisar la meta, no solo el número. La orden contra Wells Fargo mandó examinar las metas de venta mismas [1].

Dos fronteras para terminar. Si el problema no es el juego con la cifra sino un dato mal registrado, el remedio es de calidad y lo trata el gobierno de datos. Y el KPI es una pieza de algo más grande, la inteligencia de negocios, que lleva los datos de una organización hasta quien decide.

Esta guía trata el KPI como herramienta de una organización. Los indicadores de la economía de un país se construyen con otras reglas y no se tratan aquí. Es el caso del PIB, el valor de lo que produce un país en un periodo, o de la inflación.

Un KPI en verde no siempre es una buena noticia

Esto va por cuenta mía, no de las guías: desconfío de un KPI que lleva un año entero en verde. A veces significa que todo va bien. Muchas otras, que la meta quedó corta o que alguien aprendió a cuidar el número en lugar de lo que el número cuidaba.

Los dos casos de esta página muestran lo mismo desde lados opuestos. En los hospitales ingleses, no pasar de 18 meses de espera llegó a pesar más que la prioridad clínica [11]. En el banco, la venta de productos se volvió parte del sueldo [1]. En ninguno de los dos faltaban datos.

La defensa más barata no requiere software. Basta con escribir, junto a cada KPI, qué haría alguien para inflarlo sin mejorar nada. Una biblioteca en Bucaramanga, una panadería en Cúcuta o una secretaría municipal pueden hacerlo esta semana, en una hoja de papel. Si la respuesta es fácil, el indicador necesita compañía.

Preguntas frecuentes

¿Qué significa la sigla KPI? Viene del inglés key performance indicator. En español se usa «indicador clave de desempeño» o «de rendimiento». En el sector público colombiano se habla, en general, de «indicadores de gestión», un término más amplio. Las dos primeras expresiones nombran la cifra que una organización sigue para saber si cumple un objetivo.

¿Todo indicador es un KPI? No. Una organización puede llevar cientos de indicadores para su control interno. Solo unos pocos se vuelven clave: los que la dirección vigila de cerca porque están atados a sus objetivos principales y la obligan a decidir algo cuando cambian.

¿Cuántos KPI debería tener un equipo? Ninguna de las guías consultadas fija un número. La del HSE sostiene que unos pocos indicadores bastan incluso en organizaciones grandes y que la sobrecarga hace perder el interés de los directivos [6]. Una regla práctica: si nadie del equipo los recuerda de memoria, son demasiados.

¿Quién debería fijar la meta de un KPI? Conviene que no sea solo la persona que será medida con él. El HSE recomienda que el corte de alerta lo fije el equipo directivo [6]. Eso no impide escuchar a quien hace el trabajo, que suele saber qué meta es realista y cómo se podría inflar la cifra.

¿Qué ejemplos de KPI sirven para un negocio pequeño? Depende del objetivo. Una panadería que quiere botar menos producto puede seguir el pan sobrante al cierre como resultado, y las hornadas ajustadas al pedido como proceso. Un taller de reparación puede seguir los arreglos que vuelven por la misma falla. Primero va el objetivo; el indicador sale de él.

¿Un KPI que siempre se cumple es una buena señal? No necesariamente. Puede indicar una meta fácil o un umbral mal puesto. También puede significar que alguien aprendió a mover la cifra sin mover lo que mide: eso describe la ley de Goodhart. Vale la pena revisarlo junto con otro indicador que mida lo mismo desde otro ángulo.

Referencias

Las citas en otro idioma son traducción propia.

1. Consumer Financial Protection Bureau (CFPB). Consent Order, In the Matter of Wells Fargo Bank, N.A., procedimiento administrativo 2016-CFPB-0015, 8 de septiembre de 2016 — el banco buscaba distinguirse como líder en venta cruzada; fijó metas de venta e incentivos, incluido un programa de compensación variable, en parte para aumentar el número de productos vendidos; miles de empleados incurrieron en ventas indebidas para cumplir las metas y ganar recompensas; financiación simulada de cuentas; tarjetas de crédito sin consentimiento; el análisis del propio banco (mayo de 2011 a julio de 2015) halló 1.534.280 cuentas de depósito que pudieron no haber sido autorizadas; unos 5.300 empleados despedidos en el periodo de la orden; aceptación sin admitir ni negar los hechos; multa civil de 100 millones de dólares; revisión por un consultor independiente de si la gestión del desempeño y las metas de venta son compatibles con prevenir las ventas indebidas. Texto extraído con pdftotext de la copia del expediente (Document 1, Filed 09/08/2016) porque el servidor de la CFPB rechaza las descargas automáticas. CFPB: acción de cumplimiento contra Wells Fargo, 2016 · CFPB: orden de consentimiento (PDF) · Ciudad de Seattle: copia de la orden en el expediente del Concejo (PDF) — Consultada: 2026-11-14.
2. Microsoft. Creación de visualizaciones de indicador clave de rendimiento (KPI), Microsoft Learn, documentación de Power BI — «Un indicador clave de rendimiento (KPI) es una indicación visual que comunica el progreso realizado para lograr un objetivo cuantificable»; cuándo usar un KPI (medir el progreso y la distancia a un objetivo); el visual requiere una medida base, un valor objetivo y un umbral o meta. Microsoft Learn: visualizaciones de KPI en Power BI — Consultada: 2026-11-14.
3. Microsoft. Indicadores clave de rendimiento (KPI) en Power Pivot, Soporte de Microsoft (Excel para Microsoft 365, 2024, 2021, 2019 y 2016) — «Un KPI es una medida cuantificable para medir los objetivos comerciales»; un KPI incluye un valor base, un valor objetivo y umbrales de estado; el umbral de estado se define por el intervalo entre un umbral bajo y uno alto. Soporte de Microsoft: KPI en Power Pivot — Consultada: 2026-11-14.
4. Tableau. Visualizar indicadores de progreso clave (en inglés, Visualize Key Progress Indicators), Ayuda de Tableau Desktop y de la creación web — un indicador clave de rendimiento es un valor medible que muestra con qué eficacia una empresa logra sus objetivos empresariales clave; el procedimiento crea un campo calculado que establece el umbral entre el éxito y el fracaso; el título usa «progreso» y el cuerpo «rendimiento». Ayuda de Tableau: indicadores clave (español) · Ayuda de Tableau: Key Progress Indicators (inglés) — Consultada: 2026-11-14.
5. Departamento Administrativo de la Función Pública. Guía para la construcción y análisis de indicadores de gestión, versión 4, Bogotá, mayo de 2018 — un indicador tiene siempre una dirección o rumbo esperado, mientras que de un dato no se puede decir por sí solo si es bueno o malo; los indicadores tienen sentido enmarcados en una visión estratégica; no es deseable medirlo todo; evitar indicadores que inducen incentivos perversos (ejemplo de comparendos sobre conductores); «La esencia y existencia de un indicador sólo se debe dar y justificarse si éste sirve para la toma de decisiones»; indicadores de proceso, producto y resultado; las metas especifican un desempeño medible y un periodo de cumplimiento; ninguna medida demuestra por sí sola el desempeño y algunos indicadores pueden contradecirse. Texto extraído del PDF con pdftotext. Función Pública: guía de indicadores de gestión (PDF) · Función Pública: ficha en la biblioteca virtual — Consultada: 2026-11-14.
6. Health and Safety Executive (HSE) y Chemical Industries Association. Developing process safety indicators: A step-by-step guide for chemical and major hazard industries, HSG254, primera edición, 2006 — un número pequeño de indicadores bien escogidos puede vigilar los sistemas clave; los indicadores adelantados (leading) como monitoreo activo y medidas del proceso o los insumos; los rezagados (lagging) como monitoreo reactivo: «Lagging indicators show when a desired safety outcome has failed, or has not been achieved»; la doble garantía (un indicador de cada tipo por sistema de control); evitar la sobrecarga de KPI; tolerancias fijadas por la dirección y no por el responsable de la actividad; las desviaciones deben revisarse. Texto extraído del PDF con pdftotext. HSE: Developing process safety indicators, HSG254 (PDF) — Consultada: 2026-11-14.
7. IBCS Association. IBCS Standards, reglas UN 4.1 «Unify scenario analyses» y EX 2.5 «Replace traffic lights» (edición en línea) — comparación de escenarios (real, plan, año anterior); variación absoluta = escenario principal − escenario de referencia; variación relativa = variación absoluta / escenario de referencia; los semáforos contienen poca información por área usada y se reservan para decisiones de sí o no; en los demás casos, reemplazarlos por representaciones como gráficos de barras. IBCS: reglas de los estándares en línea — Consultada: 2026-11-14.
8. Hennessy, C. A. y Goodhart, C. A. E. Goodhart’s Law and Machine Learning: A Structural Perspective. International Economic Review, 64(3), 2023, pp. 1075-1086 — enunciado de la ley: «Any observed statistical regularity will tend to collapse once pressure is placed upon it for control purposes»; referencia al artículo original: Goodhart, C. A., «Problems of Monetary Management: The U.K. Experience», Papers in Monetary Economics I, Reserve Bank of Australia, 1975 (no disponible en texto abierto). Texto extraído con pdftotext de la versión del repositorio de London Business School. DOI: Hennessy y Goodhart 2023 · LBS Research Online: versión del artículo (PDF) — Consultada: 2026-11-14.
9. Strathern, M. ‘Improving ratings’: audit in the British University system. European Review, 5(3), 1997, pp. 305-321 — «When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure»; el ejemplo de la calificación 2.1, que distingue peor a los estudiantes cuanto más se vuelve una expectativa; Hoskin describe esto como «ley de Goodhart», por la observación de Goodhart sobre los instrumentos de control monetario. Texto extraído con pdftotext de una copia del artículo. DOI: Strathern 1997, European Review · Internet Archive: copia del artículo — Consultada: 2026-11-14.
10. Manheim, D. y Garrabrant, S. Categorizing Variants of Goodhart’s Law. arXiv:1803.04585, versión 4, febrero de 2019 — la ley se ha interpretado y explicado de forma más amplia, «quizá hasta el punto de que es ambiguo» qué significa el término; distingue varios mecanismos por los que una medida optimizada se separa del objetivo. arXiv: Categorizing Variants of Goodhart’s Law — Consultada: 2026-11-14.
11. National Audit Office (NAO). Inpatient and Outpatient Waiting in the NHS, HC 221, sesión 2001-2002, 26 de julio de 2001 — algunos pacientes eran tratados en un orden distinto a su prioridad clínica para cumplir metas; el 20 % de los médicos especialistas encuestados por la NAO dijo que en 1999-2000 trató con frecuencia a pacientes fuera de su orden de prioridad clínica para reducir su lista de espera o evitar que alguien esperara más de 18 meses. NAO: Inpatient and Outpatient Waiting in the NHS — Consultada: 2026-11-14.
12. National Audit Office (NAO). Inappropriate Adjustments to NHS Waiting Lists, HC 452, sesión 2001-2002, 19 de diciembre de 2001 — examen de los seis hospitales (trusts) señalados en el informe de julio y de otros tres donde salieron a la luz ajustes indebidos; recomendación de que el Departamento de Salud obtenga del director de cada hospital la seguridad de que no hubo ajustes indebidos. NAO: Inappropriate adjustments to NHS waiting lists — Consultada: 2026-11-14.

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